《原则》阅读
2020-01-03
《原则》分三个部分：我的历程、生活原则、工作原则。对我来说，最有用的是后两部分。这本书做到了可谓是字字珠玑的地步，由于我不准备将这篇文章拆成两篇或三篇，所以整个笔记会特别长。
时间就像一条河流，载着我们顺流而下，遇到现实，需要决策，但我们无法停留，也无法回避，只能以最好的方式应对。
正因为这句话我才决定看下去，因为这句话揭示了生活中的真理，我们永远会遇到问题，有的时候无法回避，只能抉择，继续向前。
我的历程
独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望…………而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。
- 找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。
- 知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。
- 逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。
- 通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
我学会了在面对两个你都需要但看起来相互矛盾的东西时，你需要耐心地做出选择。通过这种方式，你将摸索出如何尽最大可能让二者兼得。几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路，所以你需要不断找下去，直到找到它，而不是满足于最初对你显而易见的那种选择。
在看似矛盾的两个选择上找到折中和平衡，这很困难，但多数时候有解。
重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。
如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。
如果你足够努力，你总能做到你想做的事。但你不能要求得到所有的好事，鱼和熊掌不可兼得，多数时候需要学会放弃，学会取舍。
从浩繁的原始信息中总结出了最好的决策规则。规则得出后，我们就在长时间框架里对其进行返回测试，利用系统模拟，将这些规则放在过去的环境中，看看它们的共同表现将会如何。
想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。
这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而总结应当怎么做才能改进。于是我和罗斯合作编写了一份交易部门的“错误日志”。从那时起，任何时候出现任何性质的不良结果（如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等），交易员都会记录下来，然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题，我们的交易执行机制不断完善。
用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析，这样才能实现持续的改进。
问题永远不可避免，重要的是问题发生后应对的方式。
我的规则很简单：如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生，记入日志，你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。通过这种方法，问题会被呈送到管理者面前，这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志（现在我们称其为问题日志）是我们的第一项管理工具。后来我明白了，管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用，这一认识引导我创造了不少其他工具
- 把我们的真实想法摆在桌面上；
- 存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
- 如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。
全身心地研究挑战，搞清楚如何应对挑战，然后付诸实践。
探寻真相和透明，尤其是承认自身的错误并学会对待错误的正确办法。
再一次，用积极的方式面对问题、困难和挑战，才能让自己具有更多的主动权，主动权就意味着在整体环境中具有优势。
他们有很多共性。他们都是独立的思考者，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。也许最有意思的是，他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间的层次），并能综合在不同层次上总结的观点，而大多数人通常是见此不见彼。创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。他们既是坚决的又是开明的。最重要的是，他们对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大、有益的影响。
这是作者在聊起来乔布斯之类的大咖时描述的一些话，个人认为这些东西并不具有普适性，不是普通人可以企及的，如果一开始就瞄准这个方向，那就大错特错了。
每当面对是实现自己的目标还是取悦他人（或不让他人失望）时，他们都会选择实现自己的目标。
做事情的人做不了“老好人”，目标才是唯一值得关注的。
像算法一样决策的一个好处是，这可以让人们把注意力集中在因果关系上，并以此培养真正的创意择优。
像算法一样决策，明确的规则可以带来明确的因果。
治理就是一套制衡机制，确保一个组织不管谁在什么时候做领导人，都会无比坚强有力。
我看到的情况是，发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。
考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。
生活原则
我发现很有帮助的做法是，把生活想象为一场游戏，我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得一块宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。
我在游戏过程中会产生各种情绪，这些情绪可能帮助我也可能伤害我。如果我能调和我的情绪与逻辑，只有在二者相符时才行动，我就能做出更好的决策。
了解现实如何运行，构想我想要创造的东西，将其实现，是让我非常兴奋的事情。
一、拥抱现实，应对现实
1.1 做一个超级现实的人。
理解现实，接受现实，处理现实问题，既是务实的，也是美妙的。我已经是一个超级现实的人，所以我学会了欣赏所有现实的美好，包括严酷的现实，并开始鄙视不现实的理想主义。
梦想+现实+决心=成功的生活
做到头脑极度开放、极度透明
1.2 真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
1.3 做到头脑极度开放，极度透明
- 对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
- 不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
- 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
1.4 观察自然，学习现实规律
- 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。很重要的是，不要让偏见阻碍我们保持客观。想要取得好结果，我们需要冷静而不是情绪化。自然会走向整体的最优化，而不是个体的最优化，但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。
- 一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
- 进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。从最小的亚原子粒子到整个银河系，一切都在进化。尽管所有东西似乎都会死亡或消失，但真相是，它们只是以进化的形式重新组合了。还记得吗？能量是不能被摧毁的，只能改变其形态。所以，同样的东西一直在不断以不同形式分裂、重组。其背后的力量就是进化。
- 进化是好的，因为它是一个适应的过程，通常会推动事物的改善。产品、组织、人类的能力，所有东西都在以类似的方式逐渐进化。这只不过是一个要么适应、改进，要么死亡的过程。不进化就死亡。
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
- 个体的激励机制必须符合群体的目标。
- 现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。
- 通过快速试错以适应现实是无价的。不需要任何人的理解或引导，自然选择的试错过程就能实现改进。我们进行的学习也是这个道理。至少有三种学习能促进进化：以记忆为基础的学习（有意识地储存不断出现的信息，以便以后可以记起来）；潜意识的学习（从未进入意识的、我们从经验中习得的知识，但也会影响我们的决策）；与人类思考无关的“学习”，例如记录物种适应进程的基因的进化。
- 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
- 你的未来取决于你的视角。
个体的人既是一切又什么都不是，这是一个巨大的悖论。在我们自己看来，我们就是一切，例如，我们的生命终止了，对于我们而言，全世界也就消失了。因此对大多数人（以及其他物种）而言，失去生命是最糟糕不过的事情，因此尽量拥有最好的生活就是无比重要的。但是，如果从自然的视角俯视自身，我们显然又是毫无分量的。现实是，今天的每个人都只是约70亿人类中的一员，而人类又只是地球上约1000万物种中的一个。地球只是银河系约1000亿颗行星中的一个，而全宇宙有约2万亿个星系。人的寿命只是人类历史的约3000分之一，而人类历史又只是地球历史的2万分之一。换言之，我们渺小、短命得不可思议，无论取得什么样的成就，其影响都是微不足道的。同时，我们又本能地希望有意义，希望进化，而我们只能产生一丁点儿意义。所有这些一点点的意义加起来，才是宇宙进化的推动力。
1.6 理解自然提供的现实教训
- 把你的进化最大化。
- 记住“没有痛苦就没有收获”。
- 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。正像卡尔·荣格所说，“人需要困难，这对健康来说是必需的”。
1.7 痛苦+反思=进步
你的问题、错误和弱点导致的痛苦现实，会大幅提高你的效率，我相信，只要你看到了这种做法的好处，你就不会再用别的做法了。你只需要把这种做法养成习惯。
1.8 考虑后续和再后续的结果
1.9 接受结果
不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。心理学家称此为拥有“内控点”，各种研究不断显示，拥有“内控点”的人比其他人做得更好。
1.10 从更高的层次俯视机器
- 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
- 通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
- 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
- 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。所以更高层次的思考是成功的关键。
- 成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
- 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
- 因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
- 如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
- 不要混淆你的愿望和事实。
- 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
- 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
- 不要让痛苦妨碍进步。
- 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
二、用五步流程实现你的人生愿望
- 有明确的目标。
- 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
- 准确诊断问题，找到问题的根源。
- 规划可以解决问题的方案。
- 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
这五步可以用一张图表示：
2.1 有明确的目标
- 排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
- 不要混淆目标和欲望。
- 调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
- 不要把成功的装饰误认为成功本身。
- 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
- 谨记伟大的期望创造伟大的能力。
- 如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
- 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
2.2 找出问题，并不容忍问题
- 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
- 不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
- 要精准地找到问题所在。
- 不要把问题的某个原因误认为问题本身。
- 区分大问题和小问题。
- 找出一个问题之后，不要容忍问题。
2.3 诊断问题，找到问题的根源
- 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
- 区分直接原因和根本原因。
- 认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
人总是难以识别并承认自身的错误和弱点，有时这是因为没有自知之明，但更常见的原因是，自尊心起了阻碍作用。很有可能你周围的人出于不想伤害你，也不愿指出你的错误。你和他们都需要克服这些问题。最大限度地发挥自身潜力的人和其他人最大的区别是，他们愿意客观看待自身和其他人，并知道阻碍他们实现目标的根本原因是什么。
2.4 规划方案
- 前进之前先回顾。
- 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
- 谨记实现你的目标通常有很多途径。
- 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
- 把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
- 要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
2.5 坚定地从头至尾执行方案
- 规划做得再好，不执行也无济于事。
- 良好工作习惯的重要性常被大大低估。
- 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
至此这五步就描述完毕了，作者还很明确的说了句：“成功的诀窍就是这些！”；
2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
- 考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
- 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
三、做到头脑极度开放（全书最重要的一条）
3.1 认识你的两大障碍
影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。这两个障碍让你难以客观地看到你和你所处环境的真相，难以通过最大限度地利用他人的帮助来做出最佳决策。
- 理解你的自我意识障碍。我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。你有一些根植于内心最深处的需求和恐惧，例如需要被爱，害怕失去别人的爱；需要生存，害怕死亡；需要让自己有意义，害怕自己无意义。这些需求都源自你大脑里的一些原始部分，如杏仁核。这些原始部分都是大脑颞叶里的构造，而颞叶处理情绪。因为你大脑的这些区域是你感知不到的，所以你几乎不可能理解它们需要什么，它们如何控制你。这些区域会简单化地处理事物，做出本能的反应。这些区域渴望赞誉，把批评视为一种攻击，尽管大脑更高级的部分能够理解，建设性的批评对你有利。这些区域使你产生戒备心理，尤其是在涉及对你的完美性进行评价的时候。
- “两个你”在争夺对你的控制权。
- 理解你的思维盲点障碍。
大多数人在试图弄明白某件事时是在自己的脑子里思索，而不是参考所有他们能得到的好想法。
适应和进化有三种途径：（1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）;（2）利用辅助机制（例如程序化的提醒器）;（3）在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。
想法的不同不一定导致分裂，也可能产生相辅相成的效果。例如，有创造力的人通常持发散思维，这可能导致他们难以信靠，而线性思维者往往更值得信赖；一些人更情绪化，另一些人更理性；等等。在任何复杂的计划中，缺少拥有互补性能力者的帮助，任何人都无法成功。
3.2 奉行头脑极度开放
- 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
- 认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
- 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
- 认识到你不能“只产出不吸纳”。
- 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
- 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。最好的答案不一定是你想出来的，你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物，你就必须承认，你总是拥有最好答案的可能性是很小的，而且就算你有最好的答案，在未经其他人考问之前，你也不能如此确信。所以，知道你自己不知道，这是无比重要的。自问一下：我是不是只从自己的视角看待这个问题？如果真是这样，你就应该知道，这种做法有极大的缺陷。
- 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的，因为大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。这不是说你应该盲目接受其他人的结论。
观点错误并据其做出糟糕的决策，而不是奉行深思熟虑的意见分歧，这是人类的最大悲剧之一。如果人们能奉行深思熟虑的意见分歧，将很容易让所有领域的决策大大改善，包括公共政策、政治、医药、科学、慈善、人际关系等。
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
这一节描述了头脑封闭和头脑开放的表现，意义不大，故未作记录。
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
- 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
- 将头脑开放作为一种习惯。基本上，你养成什么样的习惯，就将有什么样的生活。如果你始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象，从而冷静，慢下来，以深思熟虑的方式看待眼前的问题，逐渐地，你的负面情绪出现的频率就会大大下降，你就会直接成为我上文描述的那种头脑开放的人。
- 认识自己的思维盲点
- 假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
- 冥想。
- 重视证据，并鼓励其他人也这么做。
- 尽力帮助其他人也保持头脑开放。
- 使用以证据为基础的决策工具。
- 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。独立思考，努力为自己相信的观点辩护，都是很重要的，但总会有些时候，更明智的做法是停止为你的观点辩护，接受可信的其他人的观点。这会很难，但保持头脑开放，相信可信的其他人的共识比你的任何观点都更好，是一种更聪明的做法，最终对你也更好。
成为真正头脑开放的人需要时间。和所有真正的学习一样，这也主要是一个养成习惯的问题，反复多次练习之后就会变得像本能一样，不这样做反而无法忍受。如前所述，这通常需要约18个月，与人的一生相比，这个时间不算长。
第一步就是客观看待自身。在“理解人与人大不相同”中，你将有机会这么做。
四、理解人与人大不相同
因为不同人的大脑构造不同，所以我们体验现实的方式千差万别，而任何人的单一体验本质上都是存在扭曲的。我们应该承认和认真对待这一点。所以，如果你想知道事实以及怎么做的话，你必须理解自己的大脑。
尽管对所有人来说都很明显的是，在常识、创造性、记忆力、综合分析能力、关注细节能力等方面，人和人天生就有擅长与不擅长的差别
4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。大多数特征都是“双刃剑”，可能带来好处和害处。特征越极端，它可能带来的好处或害处就越极端。
4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
- 要明白，意识与潜意识在不断斗争。前文中我介绍了“两个你”的概念，并解释了较高层次的你可以俯视较低层次的你，以确保后者不破坏前者的愿望。尽管我经常在自己和其他人身上看到“两个你”在斗争，但直到我了解了它们为何存在之后，我才真正理解了它们。例如：爱意就是脑下垂体分泌的各种化学物质（如催产素）产生的。
- 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
- 调和你的情绪和思考。
- 善择你的习惯。
- 坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
我删减掉了两条关于大脑的条目，无论是左右脑的功能还是大脑可以改变的程度都是不能确定的科学研究结果。
4.4 认识自己和他人的特性
并无太多指导意义。
4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
五、学习如何有效决策
5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
为了把综合分析做好，你必须：
- 综合分析眼前的形势；
- 综合分析变化中的形势；
- 高效地综合考虑多个层级。
5.2 综合分析眼前的形势
- 你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
- 不要听到什么信什么。
- 所有东西都是放在眼前看更大。
- 不要夸大新东西的好处。
5.3 综合分析变化中的形势
为了明白不同的点在一段时期内的相互关系，你必须搜集、分析和识别不同类型的信息，而这并不容易。例如，设想有一天发生了8个事件结果，有的好，有的坏。我们把这一天的情况画下来，每种事件类型由一个字母表示，每个结果的好坏由其高度表示。
- 始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
- 不必过于精确。
- 谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。“80/20法则”是指，你从20%的信息或努力中得到80%的价值。（同样，你可能需要花费80%的努力来获取最后20%的价值。）
- 不要做完美主义者。
在第一点，书中给出了一个图，但是那个图并不能很好的表现出事情的变化趋势（对我来说）。作者要表达的是，可以从图中明确的看出事物慢慢变化的规律，总是趋于好或者不好。
不要做完美主义者，这句话不止一次听过。如果坚持完美主义，会把自己困在某些细节当中，从而忽略了总体的进程。
5.4 高效地综合考虑各个层次
- 用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
- 谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。你需要不断联系和调和从不同层次搜集的数据，以对具体情况形成全面认识。
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
5.6 根据预期价值计算做决策
- 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
- 知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
- 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
- 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
- 你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
- 不要把概率当作可能性。
成为好决策者的捷径。
5.8 简化
5.9 使用原则
5.10 对你的决策可信度加权
和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解，改进我的决策质量。
你必须避免以下常见失误：（1）不合逻辑地高估自己的可信度；（2）不区分可信度不同的人。
5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
系统化和计算机化的决策：思考 -> 原则 -> 算法 -> 好决策
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它。
生活原则总结：
- 知道最好的决策是什么；
- 有勇气做出最好的决策。
一路上你肯定会经历痛苦的失败。你需要认识到，失败既能化为动力，驱动你的个人进化，也能毁掉你，这取决于你如何应对失败。
进化就像一系列反馈环，可能一直向上持续改善，可能保持水平，也可能持续下降直至毁灭。你的反馈环是什么样子，将由你自己决定。
可以把进化进程描述为一个实现你愿望的五步流程，包括设定目标，找到问题并且不容忍问题，诊断问题，规划可以解决问题的方案，最后执行方案要求的各项任务。需要谨记的是，没有人能把每一步都做好，可以依靠其他人的帮助。拥有不同能力的人通力合作，可以创造出最强大的机器来实现目标。
从自我中跳出来客观地俯视所处形势，权衡自己和其他人对形势的看法。因此，我认为你必须做到头脑极度开放。
因为组织的力量比个体强得多，所以接下来的工作原则也许比我们前文所述的内容还要重要。
工作原则
一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
- 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
- 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
- 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
对大多数人来说，加入一个优秀的团队，共同完成一项任务本身比赚钱更有收获。很多研究显示，人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零，但是，幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。
金钱只是取得优异的副产品，而非努力的目标。
基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权的决策
打造良好的文化
创意择优：
- 开诚布公地亮出你的观点；
- 针对分歧认真讨论；
- 遵循形成的共识，消除过去的分歧。
一、相信极度求真和极度透明
积极适应并实践极度求真和极度透明。
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
- 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
- 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
- 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
- 切记要绝对开诚布公。
- 切莫轻信不诚实之人。
1.4 要保持极度透明
- 通过透明实现正义。
- 分享最难分享的事情。
- 要把极度透明的例外事项减到最少。
- 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
- 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
- 不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
二、做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
- 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。这是一项要求。
- 酬劳与工作相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
这类员工十分稀有。此类关系也需要时间来打磨，只有你待他们好，才有可能建立这种关系。
三、打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、 一错再错的文化
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
- 把失败变成好事。
- 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
痛苦+反思=进步
如果痛苦并没有带来思考，痛苦将毫无意义；如果痛苦应带来越挫越勇，应借痛苦的力为自己的目标增添动力。
- 要能够反思，并确保你的员工也能如此。
- 要知道，没有人能客观地看待自己。
- 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
四、求取共识并坚持
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
我对这句话很赞同，但也有补充：求取共识尽管很重要也要看到这个共识是为谁而求取，不要和“迷糊”的人和目标不明确的人浪费太多的时间。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
- 把可能的分歧摆到桌面上。
- 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
- 要记住每个故事都有另一面。
4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
决策是个两步走的程序，必须先搜集信息，再做决定。
- 区别心态开放和心态封闭的人。
- 远离心态封闭的人。
- 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
- 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
- 认识到求取共识是双向的责任。
- 实质重于形式。
- 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
- 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
第1条很重要，心态封闭的人往往对于自己的错误不愿意承认，对于别人指出的问题习惯性反驳，不能客观的看待自己。在选择候选人的时候可以着重考察这几点。
第7条的补充：
在兜售你的观点时，你有责任做到通情达理和体谅别人，千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪，即便对方在发脾气。对方行为举止不好，不意味着你的行为举止也要变差。
适当的停顿或许对争论有帮助，
第8条值得注意，作者举了一个例子，做了补充：
提建议的人可能并未下结论说有错误——他们只是想确保，对方已经考虑了所有的风险。提问题以便确认某人没有忽略什么事，并非是说他/她真的忽略了什么事（“小心冰”的表述不同于“你太不小心了，把冰都忽略了”）。但是我常常看到，有些人把建设性问题当成指责，反弹强烈。这是不对的。
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
- 明确会议的主持人和会议的服务对象。
- 表述要清晰准确，以免造成困惑。
- 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
- 主持讨论时要果断、开明。
- 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
- 谨防“跑题”。
- 坚持对话的逻辑性。
- 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
- 让对话善始善终。
- 运用沟通手段。
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
- 1+1=3。
- 3—5人的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
五、做决策时要从 观点的可信度出发
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
- 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
- 要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
- 要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
- 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
- 若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
- 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
- 没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
- 每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色…………你应该去说教、提问还是辩论
- 学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
- 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
- 无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。
- 让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
- 提防以“我以为……”为开头的发言。
- 系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
- 知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
- 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
- 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
- 若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
- 沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
- 以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
- 要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
六、知道如何超越分歧
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
- 专心协商大事时，别被琐事烦扰。几乎每个小组在大事上达成共识后，都为一些不太重要的小事争论不休，甚至成为仇家，全然不顾他们更应着眼于大事。这种现象也被称作小节上的自恋。我曾经亲眼见过，一个亲密的家庭因为感恩节上谁来切火鸡肉一事而爆发无法挽回的冲突。所以，你不要染上小节上自恋的毛病。要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。看问题要从大局出发。
- 不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
- 着眼大局。
- 不要让创意择优变成无法无天。
- 不要容忍暴民手段。
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
- 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
- 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
七、比做什么事更重要的是找对做事的人
- 记住目标是什么。
- 把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
- 让他们尽职尽责。
- 如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
八、要用对人， 因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
- 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
- 要用系统性思维和科学方法招聘人才。
- 注意：人与职责要相匹配。
- 要找出色的人，而不是“此类即可”。
- 不要凭借你的影响力帮别人找工作。
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。
- 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
- 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
- 选用那些能客观认识自己的人。
- 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
8.4 关注人的过往经历
- 核查情况。
- 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
- 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
- 警惕不切实际的理想主义者。
- 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
- 确保你选用的人要品格好、能力强。
挑选一个人着重核查这几点，尤其要警惕不切实际的理想主义者，这种人往往会毁了整个目标。
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
- 选那些会问很多好问题的人。
- 让求职者知道这份工作的阴暗面。
- 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
会问问题是好事，问题问到点子上是锦上添花，但这些还不够，需要提出问题，分析问题，并提出适当的解决方案，组织大家讨论问题，并与大家达成共识从而解决问题。
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
- 依人发薪，而非依工作岗位发薪。
- 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
- 薪酬要高于一般水平。
- 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
对于优秀的人应当提供高于一般水平的薪水，这样有助于为其提供稳定的经济状况，使其在工作时可以少些后顾之忧，也从侧面证明了员工的价值。
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
对人要宽宏大量，也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
当你了解一个人时，就会知道，可从他那里，得到什么。
九、持续培训、测试、 评估和调配员工
9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
- 认清优缺点后，个人会飞速成长。
- 培训引导个人发展。
- 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
- 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
9.2 不断提供反馈
9.3 准确评价人，不做“好好先生”
- 到最后，准确和善意是一回事。
- 正确运用褒贬。
- 考虑准确度，而非后果。
- 做出准确评价。
- 要像从成功中学习一样从失败中学习。
- 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
9.5 对人的观察不要讳莫如深
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
- 绩效指标要清晰公正。
- 鼓励员工客观反思自己的业绩。
- 要有全局观。
- 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
- 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
- 达成评估共识不能以等级论。
- 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
- 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
- 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
第4条很有帮助，如果你的考核结果得到了被考核人的认可，这说明这个考核是高度合格的。但恐怕这样的共识更多会达成在优秀的考核结果上，毕竟考核通常和被考核人的薪水奖金挂钩。如果在不优秀的考核结果上可以达到共识，这在另外一方面也表示了被考核人对自己的客观认识。可以预想的是这种不好的考核不会常常出现在一个高度自省的员工身上。
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
多看挥杆姿势，少看击中与否。
- 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
- 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
- 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
- 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
- 在员工任职期间持续评估。
- 要像评估应聘者一样严格评估员工。
9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
- 不要让员工尸位素餐。
- 准备好“朝你爱的人开枪”。
- 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
- 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
9.11 不要降低标准
建造并进化你的机器……
- 树立目标；
- 发现问题；
- 诊断并发现问题根源；
- 设计改进方案并解决问题；
- 完成任务。
这个循环在书中出现了很多很多次，足以说明它的重要性。
当今世界充斥着诸多昙花一现的公司，是因为其最初的优秀品质已经丧失，而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己，持续攀上新的高度。
十、像操作一部机器那样 进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的……
- 让你与目标更为接近；
- 能够对机器（人和设计）进行培训和测试。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
- 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
- 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
- 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
- 你应当把具体工作授权给员工做。
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
- 经常了解那些对你和公司重要的人。
- 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
- 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
10.5 明确职责
- 记住谁负什么责任。
- 防止“角色错位”。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
- 获取足够程度的理解。
- 不要保持太远的距离。
- 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
- 问责以了解问题会不会突然发生。
- 问责过程要触及你直接下属的下一级。
- 别想当然地认为员工的答案都是正确的。
- 让问责过程透明，而非私下问责。
- 欢迎被问责。
- 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
- 不放过一个可疑线索。
- 解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
这句话李明博也这么说过，要站在足够的高度考虑问题，要站在企业的角度来思考现状。
- 休假也不应忘记责任。
- 强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则：你要想保持强壮，必须坚持锻炼。
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
- 别轻易被迫让步。
- 关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
着实如此，我曾经遇到过优秀的领导，在关键时刻的表现都是令人赞叹的，有种四两拨千斤的感觉。
- 既要弱，又要强。要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥，目的是做到理解最佳、领导决策最佳
- 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
- 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
- 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
- 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
- 避免下沉现象。
- 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是：问一个高层次的问题：“目标XYZ的进展如何？”好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
- 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
第1点同样的出现过很多次，一旦达成共识就必须按照之前的共识来严格执行。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决…………让你的下属也积极主动这样做
十一、发现问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
- 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
- 当心“温水煮青蛙综合征”。
- 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
- 发现问题时，要把结果与目标相对照。
- “尝尝汤的味道”。
- 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
- “打开瓶塞”。你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。
- 最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
这个地方很有意思，所有的原则并不一定需要极端遵守，应当视情况而定。
11.4 不要害怕解决难题
- 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
- 以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好：首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论。换句话说，就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。然后贯彻执行。
十二、诊断问题，探究根源
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：
- 结果是好是坏？
- 谁对结果负责？
- 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
- 机器是在以理想状态运转吗？
- 为什么事情没有朝预想的方向发展？
- 问题的根源是否带有规律性？
以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。
- 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？
- 找出五步流程中的哪一步出了问题。
- 找出哪些原则被违反了。
- 避免“事后诸葛亮”。
- 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
- 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。在检测某个人是否善于解决问题时，要看：(1)他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；(2)他曾经在过去成功解决过类似问题。
- 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
- 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
- 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
- 他们离问题太远。
- 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
- 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
- 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。
- 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
第一步：列举问题。
第二步：找出问题的根源。对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：(1)不清楚谁是责任人；(2)责任人没有很好地履行职责。
第三步：制订计划。
第四步：执行计划。执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。
为了找出问题的根源，要持续问“为什么”，举例如下：
- 问题：团队持续加班加点，已经到了崩溃的边缘。
- 为什么？
- 因为我们没有足够人手来完成交办给团队的任务。
- 为什么？
- 因为我们接受这个新职责时，没有给我们增加人手。
- 为什么？
- 因为在接受这项任务前，管理者并不知道工作量有多大。
- 为什么？
- 因为管理者在预计问题和制订计划方面能力不行（问题的根源）。
十三、改进机器，解决问题
在你成功地诊断出阻碍你达成目标的问题后，你需要设计出解决问题的路径，而设计应建立在对问题深入和精准理解的基础之上（因此诊断至关重要）。对我来说，一种出于本能的反应就是盯住问题不放，把问题带来的痛苦转变为激励创意的动力。
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
- 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
- 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
- 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
- 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
- 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
这一点尤其重要，正如那句“没有最好，只有更好”，需要有一个机制来保证总是朝着更好发展。
懂得“清洗风暴”的力量。清洗风暴是罕见的自然奇观，能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物。这类风暴对森林的健康成长有好处，如果没有这种风暴，就会长出很多弱小的树木，其过度生长会扼杀其他生物的生长空间。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
- 自上而下地建设组织。一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位于顶端。因此，必须先招聘管理者，再招聘管理者的下属。管理者能帮助设计机器，挑选人员来补充各个岗位。部门的负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理。如果他们无法预计将要发生的事，日常管理就会危机频发。
- 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
- 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解
- 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
- 不要让一个机构去适应员工。
- 要考虑机构的规模多大为宜。
- 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种“万有引力”可能是因为有共同的目标，共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考虑这些部门之间的引力而强制推行你设计的部门架构就会导致低效。
- 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
- 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。一般来说，这个比例不应超过1∶10，最好在1∶5左右。
- 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
- 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
- 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
- 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
第11条，过于严格的管理，往往会带来管理人不存在执行者们全都懈怠的情况，所以最好的管理方式还是小范围的目标验收，责任人制度和放权管理。
在评估是否需要聘请外部顾问时，要考虑以下因素：
- 质量控制。
- 经济上是否划算。
- 知识的体制化。
- 安全。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
整个机构应该看起来像一系列金字塔，但要限制级别数量，使组织架构的层级最小化。
- 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
- 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议，要由金字塔中的上级解决。
- 防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
- 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
- 考虑“三叶草”式的设计。
三叶草设计：当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。尽管这不是最优的模式，此类系统至少可以确保有很大的概率把问题甄别出来，以便进一步检查和解决。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
- 不要让权宜之计超越战略目标。
- 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
- 进行调查并让员工知道你将开展调查。
- 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
- 当心橡皮图章。一个风险特别高的例子是费用开支审批流于形式。要确保你有办法对审计人员进行审计。
- 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
- 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。不管你设计的监控多么小心，执行起来多么严格，有些恶人和非常粗心大意之辈还会弄出事端。所以，当你抓住那些违反规定和监控要求的人时，一定要让每个人都明了处理的结果。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
- 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。这是因为某人负责人力资源、招聘、法务、编程等工作，并不一定意味着他适合做与这些岗位相关的一切工作。例如，虽然人力资源部门员工帮助招聘、解聘和安排薪酬福利，但是让他们决定招聘谁、解聘谁、给员工什么福利却是错误的。
- 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
- 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。优秀人才和先进技术二者都能提高效率。在一部设计优良的机器中把二者结合起来将对机器有极大的改进作用。
- 使用助手来提高效率
第2条，尤其在创业公司，钱和人力极其有限的情况下，以小博大的杠杆效应几乎就是成败命脉。
第3条，身为一个开发者体会更加深切，在技术领域：一个好的人才能顶一千个，这句话一点也不夸张。
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
如果你是一个创业者，你必须珍惜你在某项决策中花费的时间和人力，还有手中融来的资金。
十四、按既定计划行事
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗……要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。
- 协调一致激励大家前行。
- 别冲动，磨刀不误砍柴工。
- 寻找有创意、聪颖的解决方案。
第3点和上面那个在看似矛盾中寻求平衡的观点相互照应。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
怎样尽可能做更多的事，这一直是个难解之谜。除了更努力、工作更长时间以外，还有三个办法解决这个问题：（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；（2）授权给合适的人去做；（3）提高工作效率。
14.3 使用检查清单
在给人员分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上。把已完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认。
不要把检查清单和个人责任相混淆。每个人都应当做好自己的所有工作，而不只是完成检查清单上的任务。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
十五、运用工具和行为准则 指导工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值
- 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。
- 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
- 把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
十六、千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
- 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
- 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
- 当心出现诸侯割据。
- 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
- 确保报告路线清晰。
- 决策权归属要清晰。
- 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
- 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
这里几乎列举了大公司最常出现的通病，随便翻一翻大公司的成长经历，就会看到这些问题中的一部分。如果你在一个快速成长的公司中，这些观点将十分有用。关于权利制衡的观点，书中给出了一个图例，如下：
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
与他人合作的三大益处：
- 共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命。
- 出色的人际关系会造就优秀的团队。
- 积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。
将工作原则融会贯通
在所有决策方法中，构建创意择优是最佳的方法。它把从事有意义的工作、发展有意义的人际关系作为目标，以极度求真和极度透明为途径——你们可以自己决定是否有用，或哪一点对你更有用。
让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。
由你自己决定，希望从生活中得到什么和给予什么。
这本书我能插话的地方并不多，很多时候都觉得很有道理，很精简的结论无需补充。作者最后说：“我希望这些原则能帮助你策划远大的目标，从失败的痛苦中找到突破的路径，进行高质量的反思，最后创造出你自己的行事原则，从而系统性地遵循你的原则，并创造出远超预期的丰硕成果。”，书里边的原则太多太多了，我们能吸收部分并灵活使用就已经受益良多了。
最后一个小的提示：如果你读的够仔细会发现重点原则在反复出现，或者是旧的原则适用在新的层面或领域。